Kuudes ja viimeinen luento.

Viimeisellä luennolla meille tuli vieraaksi Olvi-säätiön hallituksen puheenjohtaja Paavo Jauhiainen.Kirjoittelen tässä osan hänen mietteistään ylös, mitkä minulle itselleni jäi parhaiten omaan mieleeni ja olivat ehkä sitä kautta kaikkein mielenkiintoisimpia.

 Jauhiaisen mukaan johtajalla on aina muutama tärkeä henkilö ympärillään kenen kanssa hän on tärkeimmässä vuorovaikutuksessa ja joista hän on eniten riippuvainen. Johtajuus on Paavon mukaan ikään kuin suunnistamista, täytyy tiedostaa missä ollaan aluksi ja minne ollaan menossa ja valita tähän sopiva reitti. Jauhiainen haluaa kuitenkin korostaa, että pitää asettaa tavoite minne pyrkii eli kirjoittaa viimeinen sivu ensimmäisenä.

Ahneus on aikamme perinne, kuvaili Paavo Jauhiainen nykyaikaamme. Ahneuden muotoja on sinisilmäisyys, älyllinen epärehellisyys ja moraalikato. Älyllinen epärehellisyys on Jauhiaisen esimerkein uskoa kasvun tuomaan onneen. Moraalikadosta hän antoi esimerkkinä veroparatiisit joissa voidaan asiat hoitaa ilman verorasituksia.

Opin Jauhiaisen pitämällä luennolla paljon uutta, kuten sen, että maailman finanssitalous on 20 kertaa suurempi kuin maailman yhteenlaskettu bruttokansantuote eli BKT. Tiesin kyllä, että se on suurempi mutta en olisi ikinä kuvitellut, että se olisi noin suuri. Yli 200 000 dollaria maapallon jokaista asukasta kohden! Toinen uusi asia, joka sai minut erittäin kiinnostuneeksi oli Kiinan suvereeni reaalisen tuotannon muutos. Tai oikeastaan lähinnä se, että se kasvaa niin paljon länsimaita nopeammin ja jos kasvuvauhti pysyy samana se ohittaa Euroopan ja USA:n yhteenlasketun tuotannon arvon seuraavan 15 vuoden aikana! Oli myös mielenkiintoista huomata Jauhiaisen esimerkki veroista. Kun n.11 miljoonaa euroa palkkaa saava ihminen maksaa veroja pienemmällä prosentilla kuin 150 000 euroa tienaava. Tiedän kyllä tekijät, jotka tekevät sen mahdolliseksi. 11 miljoonaa tienaava henkilö on myynyt omaisuuttaan tai saanut pääomatuloja, jonka takia veroprosentti on jäänyt suhteessa melko pieneksi, kun taas 150 000 tienanneella todennäköisesti lähes koko tulo, ellei koko tulo koostuu vain ja ainoastaan palkkatuloista joita verotetaan progressiivisella veroasteikolla ja näin ollen veroprosentti nousee korkeaksi.

Paavo Jauhiaisen luennon jälkeen käsittelimme hiljaista- ja eksplisiittistä tietoa. Hiljainen tieto on sellaista, jota ei voida pukea sanoiksi. Esimerkkinä vaikka urheileminen ja se tekniikka jonka kukin pelaaja omistaa on hiljaista tietoa, sitä ei voi kertoa, se on vain nähtävillä. Hiljaista tietoa on ikään kuin kaikenlainen yksilöllinen osaaminen kuten villasukkien kutominen. Eksplisiittistä tietoa on taas sellainen tieto joka on tarkkaa ja siitä pystytään keskustelemaan. Esimerkkinä tästä minulle tulee itselleni mieleen matematiikan kaavat jotka ovat usein tarkkoja ja tehtävä on mahdollista ratkaista vain ja ainoastaan tällä yhdellä tietyllä kaavalla.

Viimeisenä asiana luennolla käsiteltiin viestintää ja sen johtamista. yrityksessä voidaan erottaa ulkoinen viestintä ja sisäinen viestintä. Ulkoinen viestintä on viestintää yrityksen ulkopuolisille tahoille ja sidosryhmille. Tällä viestinnällä koitetaan vaikuttaa tähän sidosryhmään ja sen ajatuksiin yritystä kohtaan. Sisäinen viestintä on taas yrityksen sisällä itsessään tapahtuvaa viestintää. Ajatusta siitä, kuinka tieto kulkee yrityksen sisällä ja miten saada tieto kulkemaan kivuttomasti esimerkiksi yrityksen henkilöstön ja johdon välillä, ja mikä tärkeintä, että siinä välillä on viestintää ylipäätään. Mielestäni tämä on kaiken viestinnän lähtökohta. Ensin pitää olla yrityksellä itsellään kaikki hyvin ja sisäisen viestinnän kunnossa ennen kuin aletaan viestiä yrityksestä ulospäin sidosryhmille.

Viides luento.

Luennolla käsittelimme erilaisten varhaisten johtamisteorioiden päälähestymistapoja ja kuinka ne ovat vaikuttaneet johtamisajatteluun koko maailman laajuudella. Tieteellinen liikkeenjohto jäi mieliin sen konstailemattoman suoraviivaisuutensa mahdollistaman tehokkuuden ansiosta. Jo sana tieteellinen vetosi kirjoittajaan, mutta myös kokemukset armeijasta ja sen tehokkaista johtamistavoista jättivät positiivisen kuvan tästä Taylorin kehittämästä johtamistavasta. Ymmärrettävästi tällainen laskelmointia ja vanhan ajan teollisuutta muistuttava ”kellokorttien leimaus ja täysin tuntemattomat esimiehet”-tyylinen liikkeenjohto on useille ihmisläheisille aloille täysin sopimaton.

Ihmissuhdekoulukunta alkoi kokonaisuutena lähestyä nykypäivää ja antoi enemmän eväitä työntekijöistä huolehtimiseen ja esimerkiksi näiden työmoraalin ja viihtyvyyden parantamiseen. Omienkin kokemuksieni mukaan tänä päivänä lähes kaikki yritykset pyrkivät johtamaan työntekijöitään kiinnittäen mahdollisimman paljon huomiota heihin yksilöinä, tarjoten esimerkiksi kannustimia, virkistäytymisiä ja työajan ulkopuolista yhteistä toimintaa.  Myös esimiehet suosivat tuttavuutta kaikkien työntekijöiden kanssa mahdollisuuksien salliessa.

Seuraavaksi aiheeksi muodostui byrokratia ja kuinka sekin osaltaan vaikuttaa laajasti nykypäivänä lähes kaikkeen. Byrokratia lienee sanana kaikille tuttu, mutta luennon jälkeen tämä yleensä niin negatiivisessa sävyssä lausuttava sivistyssana avasi itsestään sellaisia puolia, joita harva jos kukaan oli ennen osannut mielessään kehitellä. Vaikka aihe olikin lähtökohdiltaan mielenkiintoinen, ei esimerkiksi allekirjoittanut pysty edelleenkään ymmärtämään miksi hänen vanhempiensa anoma rakennuslupa on kulkenut jo lähes kahden vuoden ajan kunnantalon pöydältä pöydälle. Jokohan tänä vuonna saadaan valettua perustukset?

Luennolla tutustuimme Weberin kehittämään malliin byrokratiasta. Tässä vaiheessa alkoi käydä selväksi, ettei byrokratia olekaan lähtökohtaisesti negatiivinen asia. Weberin byrokratia päinvastoin on rationaalisuuteen eli järkeen perustuva tapa johtaa. Henkilökohtaisesti pidän tällaista loogista ja laskelmoivaa tapaa saavuttaa asioita vähintäänkin toimivana, mutta en silti voi olla ajattelematta sitä rakennusluvan myöntämisprosessia ja kuinka siitä on terve järki täysin tiessään. Ehkä byrokratia lakkaa toimimasta siinä vaiheessa kun kaikki työntekijät ovat ”muodollisesti vastuussa” eli tuttavallisesti sanottuna ”vain töissä täällä”.  Tässä vaiheessa selvennettäköön että se rakennuslupa olisi muuten päivänselvä asia, mutta joku on jossain vaiheessa keksinyt, että tontti jolla on asuttu jo kymmeniä vuosia on ehkä sittenkin kuuloetäisyydellä lentokentästä, joten eihän siellä sitten kukaan voi asua. Kaksi byrokratiantäyteistä vuotta myöhemmin lupa silti nähtävästi myönnetään. Siilinjärven kunnan olisi suotavaa kerrata Weberin mietteet byrokratiasta ja sen toteutuksesta, sillä byrokraattinen toiminta ei nykyisessä kulttuurissamme nähtävästi ole aina selkeää, harjoiteltua ja läpinäkyvää. Ymmärrän kyllä myös miten vaikeaksi nykyinen byrokratian toiminta on mennyt, kun sääntöjä (joita ei sitten loppujen lopuksi kuitenkaan noudateta) on lähes jokaisella alalla enemmän kuin täysi työryhmä pystyy sisäistämään.

Huomaan myös tekstini hienovaraisesti kallistuvan negatiiviseen sävyyn puhuttaessa byrokratiasta, mutta luento toden totta antoi myös eväitä byrokratian hyötyjen näkemiseen. Jokainen on yksilönä periaatteessa samanarvoisessa asemassa sääntöjen edessä, mielivaltaisuutta ei pääse sääntöihin nojattaessa esiintymään juuri lainkaan verrattuna vaihtoehtoisiin johtamistapoihin ja monimutkaisetkin tilanteet pystytään käsittelemään sääntöjen mukaan yhdenvertaisesti muiden vastaavien tilanteiden kanssa.

Neljäs luento.

Neljännellä luennolla oli hyvin mielenkiintoisia aiheita, joita kävimme läpi. Näitä aiheita oli kulttuuri ja siihen liittyvät erilaiset näkökulmat. Kävimme läpi myös valtaan ja sen johtamiseen liittyviä asioita. Käytimme myös aika pitkän ajan ryhmissä analysoiden tekstiä ” The Smile Factory”, joka kertoi tutkimustuloksia tutkimuksesta, joka oli tehty Disneylandista ja sen organisaatiokulttuurista.

Kulttuuri on tietoa, jota käytämme päivittäin tulkitessamme maailmaa. Se ilmenee kielen, symbolien ja artefaktien kautta. Artefaktit ovat näkyviä asioita, kuten työnantajan määräämät vaatteet ja kauppa, jossa työtä tehdään. Normit ovat myös osa kulttuuria. Ne ovat taas kirjoittamattomia sääntöjä, jotka ovat tulleet osaksi yhteisöä käytännön ja jokapäiväisen tekemisen kautta.

Kulttuuri jaetaan kolmeen eri tasoon: artefakteihin, kannatettuihin arvoihin ja perusolettamisiin. Artefaktit tosiaan ovat näkyviä asioita. Ryhmässä puhuimme, että nämä vaikuttavat paljonkin työhön. Esimerkiksi se, että töissä pidetään määrättyjä vaatteita antaa työntekijöille työstä riippuen auktoriteettia ja uskottavuutta. Jos poliisi kulkee siviilit päällä ja puuttuu johonkin epäkohtaan vaikkapa kadulla, ei rikkomukseen syyllistynyt todennäköisesti ota tosissaan, ennen kuin poliisi pystyy osoittamaan asemansa. Virkapuku helpottaa tätä. Artefaktit ovat siis kulttuurin pinnallisin taso. Toinen taso oli kannatetut arvot. Tämä tarkoittaa pysyviä uskomuksia asiaan, johon heillä on tunneperäinen panostus. Tällainen voisi olla vaikka työpaikka, jossa henkilö tai sama työporukka on ollut pitkään. Meille tuli tästä mieleen, että ehkä tällaisessa tilanteessa työntekijä on niin sitoutunut työhönsä, että esimerkiksi ottaa yrityksen arvostelun henkilökohtaisesti. Kolmas ja syvällisin taso on perusoletukset. Näitä on enimmäkseen ei konkreettiset asiat, jotka muokkaavat tiedostamattomasti kahta edellistä kulttuurin tasoa.

Kulttuureihin on myös monia erilaisia näkökulmia, joita on tutkittu. Ryhmäläisemme kertoi, että on omassa työssään huomannut sen, miten päällekkäin voi olla monia erilaisia kulttuureita. Työnantaja oli kouluttanut tietynlaiseen käytökseen ja tietynlaisiin ohjeisiin, mutta sitten työtä tehdessä muut työkaverit olivat neuvoneet erilailla. Tässä ehkä ennen alakulttuurina ollut on noussut ”pääkulttuurin” rinnalle tasaväkiseksi. Tämä voisi olla siis esimerkkinä erottamisnäkökulmasta. Muita näkökulmia on yhdentymisnäkökulma, pirstaleisuus ja kansalliset kulttuurit.

”The smile factory” teksti kertoi erilaisista säännöistä ja kulttuurista, joka vallitsi Disneylandissa. Näitä sääntöjä oli mm. tietynlaiset vaatteet, tietynlainen puhe tapa ja tietynlainen käytös. Työntekijät myös eroteltiin tavallaan eri kasteihin, ja ei ollut suotavaa seurustella toisten kastien kanssa. Disneylandissa ei myöskään kannustettu kehittymiseen ja kastin vaihtoon, vaan työntekijät haluttiin pitää kiinni samassa tehtävässä. Valvonta oli myös tiukkaa.  Keskustelussa tuli esille se, miten juurikin vanha kastijärjestelmä ja jollakin tavalla myös byrokraattisuus sopivat tähän yritykseen. Tuntuu aika vanhanaikaiselta, että ihmisiä eroteltaisiin. Meille tuli myös mieleen se, että miten yritys voi kehittyä, jos he eivät ota ideoita toteuttavalta tasolta, vaan koittavat johdon vetämänä ainoastaan mennä eteenpäin. Tätä tekstiä oli mielenkiintoista lukea, ja oli jännä nähdä, miten niin iso ja innovoiva yritys kuin Disney voi olla näin vanhahtavasti ja sotilaallisesti johdettu.

Kolmas luento.

Kolmannen luennon eräs aihe oli erilaiset johtamisteoriat. Piirreteorioiden mukaan johtajaksi ikään kuin synnytään: johtajalla on tietyt henkilöön sitoutuneet ominaisuudet ja taidot, joilla johtajat erottuvat muista. Käyttäytymisteoriat taas keskittyvät siihen, mitä johtajat tekevät, eli näkökulman mukaan johtajuus on tietynlaista käyttäytymistä eri tilanteissa. Tilanneteorioiden mukaan johtaja sopeuttaa oman toimintansa alaisen kehitystason ja kyseessä olevan tilanteen mukaiseksi.

Blake & Mouton ovat kehittäneet käyttäytymisteorioista matriisin, jossa muuttujina ovat johtamisessa huomio ihmisiin ja huomio tuotokseen. Heidän mukaansa ideaalitilanne on se, jossa panostus sekä tuotokseen että ihmisiin on suuri. Vaihtoehtoisesti voidaan panostaa myös pelkästään tuotokseen jolloin huomio ihmisiin on pieni tai päinvastoin. Mahdollisia ovat myös tilanteet, jossa ei panosteta kumpaankaan lainkaan tai panostetaan molempiin hieman (”keskitie”). Luennolla keskusteltiin matriisista, ja pohdittiin sitä, millaisia yrityksiä tai organisaatioita voisi kuulua matriisin eri kohtiin. Tilanne, jossa keskitytään pelkästään ihmisiin eikä lainkaan tuotokseen, voisi toteutua organisaatiossa, jossa tuotosta on vaikeaa mitata mutta jossa ihmisten välinen vuorovaikutus on oleellisessa roolissa. Esimerkki tällaisesta voisi olla vaikkapa vanhainkoti tai sairaala. Päinvastainen tilanne, eli tuotoksen huomiointi ihmisten sijaan, voisi puolestaan toteutua suorittavassa työssä, jossa työn lopputulos on tarkasti säädeltävissä ja mitattavissa ja lopputuloksen laatu on tärkeää. Matriisissa esitetty keskitie, jossa huomiota on jonkin verran sekä ihmisissä että tuotoksessa, jäi mietityttämään monia, koska se on ikään kuin huonoimman ja ideaalitilanteen välimaastossa. Miten se eroaa lopulta ideaalitilanteesta? Eikö sopivasti huomiota molempiin olisi parempi kuin liika huomiointi joka voi näyttäytyä myös negatiivisena?

Luennolla käsiteltiin myös henkilöstöresurssien johtamista eli HR:ää. Aiheeseen liittyen esiin nousivat pääsykoekirjoistakin tutut Harvardin ja Michiganin koulukunnat. Mielenkiintoista oli, että luennolla nämä kaksi koulukuntaa esitettiin lähes toisilleen vastakkaisina tai ainakin toisistaan huomattavasti poikkeavina siten, että Michiganin koulukunta edustaisi niin sanottua kovaa HR:ää, jolloin ihmiset ovat vain resursseja ja heitä tulee kontrolloida. Harvardin koulukunnassa taas ihmiskäsitys on hieman monipuolisempi ja vastavuoroisempi, ja ihmisten ajatellaan hakevan merkitystä työssään. Tällöin tavoiteltu tehokkuus ja suorituskyky saavutetaan silloin, kun työntekijä kokee työnsä ja työympäristönsä aidosti mielekkääksi.

Aiheen tiimoilta käytiin keskustelua muun muassa siitä, millaisia erilaisia haasteita henkilöstöresurssien johtamisessa on pienissä ja isoissa yrityksissä. Isojen yritysten HR:n haasteeksi koettiin esimerkiksi tietynlainen kasvottomuus eli se, että työntekijät ovat vain nimiä erillisen HR -osaston tiedoissa. Tällöin suuressa organisaatiossa voi olla haastavaa esimerkiksi sovitella erilaisia työtehtäviä työntekijöiden omien kiinnostusten mukaisiksi, mikä saattaa vähentää työntekijän viihtymistä työssään. Pienemmässä organisaatiossa taas työtehtävien ja osastojenkin rajat voivat olla matalampia tai niitä ei ole lainkaan, jolloin myös henkilöstö on toisilleen tutumpaa ja työtehtävätkin voivat olla joustavampia. Toisaalta juuri tämä voi olla haaste HR:lle pienessä organisaatiossa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa yritys irtisanoo henkilöstöä, läheisempien työkavereiden kohdalla tilanne voi olla päätöksen tekijälle vaikeampi kuin suuren organisaation HR – osastolla työskentelevälle.

Toinen luento.

Sähköshokkikoe

Luennolla katsoimme videon Milgramin kokeesta.

Milgramin tottelevaisuuskokeen ajatus oli siinä, että esimiesasemassa oleva henkilö antoi käskyjä, joissa koehenkilö joutui tekemään omantuntonsa kanssa ristiriidassa olevia tehtäviä. Koehenkilölle kerrottiin tehtävästä sen verran, että hän joutui aina antamaan opiskelijalle sähköiskun, jos tämä ei muistanut vastausta oikein. Väärin muistamisesta seurasi siis sähköisku. Koehenkilö ei tiennyt, että tämä opiskelija, jolle hän luuli antavansa sähköiskuja, olikin tosiasiassa pelissä mukana oleva näyttelijä, eikä hän oikeasti saanut sähköiskuja vaan esitti vain saavansa huutaen aina, kun koehenkilö kuvitteli antavansa sähköiskun. Kokeessa huomattiin, että kuinka vähän esimiehen painostuksen jälkeen koehenkilö oli valmis antamaan sähköiskuja, ja loppuvaiheessa jopa kuolettavia iskuja opiskelijalle. Onko tämä sitten eettisesti oikeaa toimintaa koehenkilön kantilta katsottuna? Koetta voi mielestäni pohtia monelta kantilta, emmehän voi tietää mitkä ovat panokset kokeen takana. Voiko esimerkiksi olla, että koehenkilöä uhataan jollain tai tämän henki on uhattuna? Ajatellaan jos kokeen tekijä olisikin 2. maailmansodan Hitlerin Saksa. Siellä olisi varmasti ollut kuolema lähellä jos ei olisi totellut auktoriteettiasemassa olevaa henkilöä. Jos koehenkilö tekisi koetta henkeään uhaten, ei se mielestäni olisi eettisesti niin väärin, säästäisihän hän oman henkensä opiskelijan sijaan, mikäli opiskelija kuolisi saamiinsa sähköshokkeihin.Tiivistäen voidaan siis sanoa, että ryhmän jäsenenä sosiaalinen paine voi saada ihmiset tekemään asioita, joita he muuten eivät välttämättä tekisi tai joita he pitävät väärinä. Ryhmässä sen jäsenille muodostuu usein tietynlaisia rooleja. Henkilö voi olla ryhmässä esimerkiksi valvoja, spesialisti, tiimipelaaja tai koordinaattori.

Lisäksi luennolla keskusteltiin pienissä ryhmissä siitä, mitä innovointi on ja kuinka sitä voidaan organisaatiossa tai yrityksessä edistää. Esiin nousi kommentteja siitä, kuinka esimerkiksi työpaikoilla saatetaan palkita uusia ideoita esittäneitä työntekijöitä. Myös organisaation muu yleinen ilmapiiri vaikuttaa siihen, kuinka henkilöstö pystyy osallistumaan innovointiin sekä ylipäätään siihen, tapahtuuko organisaatiossa innovointia lainkaan. Esimerkiksi jos avoin keskusteluyhteys esimiesten ja alaisten välillä puuttuu kokonaa, voi kaikkien organisaation jäsenten olla hankalaa osallistua innovointiprosesseihin. Lisäksi esille nousi se, että monesti uusien toimintatapojen kehittelyä organisaation työskentelykäytännöissä voidaan jopa vastustaa oman työpaikan menettämisen pelossa. Tämä liittyy ajatukseen siitä, että työ ja ajankäyttö tehostuvat jolloin työtä tekeviä henkilöitä tarvitaan organisaatiossa entistä vähemmän. Lisäksi innovointia voi estää se, jos työ sinällään on melko yksinkertaista suorittavaa työtä. Tällöin uudet innovaatiot vaativat liian radikaaleja muutoksia työympäristössä, jotta ne olisivat kannattavia.

Ensimmäinen luento.

Johtamisen perusteet- kurssi on virallisesti aloitettu ja ensimmäinen luento on nyt takana. Ennen luennolle tuloa oli meistä jokainen tutustunut johtamiseen oppiaineena esimerkiksi pääsykoekirjojen tai varusmiespalveluksen tarjoaman johtajakoulutuksen muodossa. Mainituista molemmat tosin saivat kritiikkiä osakseen mm. kiinnostavuutensa puolesta, joten mieli johtamisen oppitunteja kohtaan oli monella meistä varauksellinen. Lisäksi pääsykoekirjoissa oli sivuttu useaa sinänsä mielenkiintoista johtamisen teoriaa vain pintapuolisesti, joten odotuksissa oli saada laajempaa ymmärrystä niistä.

Ehkäpä päällimmäisin odotus luennolta olikin, että tämä hieman laskusuhdanteinen mielenkiinto johtamisen aihealueita kohtaan heräisi uudelleen.

Tavoitteita meistä jokainen asetti itselleen hyvinkin eriävissä määrin. Kaikille yhteisiksi tavoitteiksi kuitenkin nousivat johtamisen käsitteiden sisäistäminen, käytännön johtamisen ilmiöiden ymmärtäminen, akateemisen opiskelun perusteisiin tutustuminen, oppimispäiväkirjaan tutustuminen käsitteenä ja käytännössä sekä totuttelu ryhmätyöskentelyyn akateemisessa maailmassa.

Luennolla ryhmätyöskentelyä päästiinkin heti harjoittelemaan pohdintatehtävän muodossa. Tehtävän aiheena oli pienissä ryhmissä listata hyvän johtajan ominaispiirteitä. Tällaisina piirteinä esille nousivat esimerkiksi ammattitaitoisuus, sosiaalisuus, karismaattisuus sekä henkilöstön tasa-arvoinen kohtelu. Muuten tunnilla käsiteltiin myös powerpoint-esityksen myötä sitä, mitä johtajuus on ja miten sitä on kuvailtu. Uutta asiaa tai syvällisempää käsittelyä ei vielä ollut, mutta kyllä herätteli taas mielenkiintoa ainetta kohtaan, joten seuraavaa luentoa innolla odottaen!