Kolmannen luennon eräs aihe oli erilaiset johtamisteoriat. Piirreteorioiden mukaan johtajaksi ikään kuin synnytään: johtajalla on tietyt henkilöön sitoutuneet ominaisuudet ja taidot, joilla johtajat erottuvat muista. Käyttäytymisteoriat taas keskittyvät siihen, mitä johtajat tekevät, eli näkökulman mukaan johtajuus on tietynlaista käyttäytymistä eri tilanteissa. Tilanneteorioiden mukaan johtaja sopeuttaa oman toimintansa alaisen kehitystason ja kyseessä olevan tilanteen mukaiseksi.
Blake & Mouton ovat kehittäneet käyttäytymisteorioista matriisin, jossa muuttujina ovat johtamisessa huomio ihmisiin ja huomio tuotokseen. Heidän mukaansa ideaalitilanne on se, jossa panostus sekä tuotokseen että ihmisiin on suuri. Vaihtoehtoisesti voidaan panostaa myös pelkästään tuotokseen jolloin huomio ihmisiin on pieni tai päinvastoin. Mahdollisia ovat myös tilanteet, jossa ei panosteta kumpaankaan lainkaan tai panostetaan molempiin hieman (”keskitie”). Luennolla keskusteltiin matriisista, ja pohdittiin sitä, millaisia yrityksiä tai organisaatioita voisi kuulua matriisin eri kohtiin. Tilanne, jossa keskitytään pelkästään ihmisiin eikä lainkaan tuotokseen, voisi toteutua organisaatiossa, jossa tuotosta on vaikeaa mitata mutta jossa ihmisten välinen vuorovaikutus on oleellisessa roolissa. Esimerkki tällaisesta voisi olla vaikkapa vanhainkoti tai sairaala. Päinvastainen tilanne, eli tuotoksen huomiointi ihmisten sijaan, voisi puolestaan toteutua suorittavassa työssä, jossa työn lopputulos on tarkasti säädeltävissä ja mitattavissa ja lopputuloksen laatu on tärkeää. Matriisissa esitetty keskitie, jossa huomiota on jonkin verran sekä ihmisissä että tuotoksessa, jäi mietityttämään monia, koska se on ikään kuin huonoimman ja ideaalitilanteen välimaastossa. Miten se eroaa lopulta ideaalitilanteesta? Eikö sopivasti huomiota molempiin olisi parempi kuin liika huomiointi joka voi näyttäytyä myös negatiivisena?
Luennolla käsiteltiin myös henkilöstöresurssien johtamista eli HR:ää. Aiheeseen liittyen esiin nousivat pääsykoekirjoistakin tutut Harvardin ja Michiganin koulukunnat. Mielenkiintoista oli, että luennolla nämä kaksi koulukuntaa esitettiin lähes toisilleen vastakkaisina tai ainakin toisistaan huomattavasti poikkeavina siten, että Michiganin koulukunta edustaisi niin sanottua kovaa HR:ää, jolloin ihmiset ovat vain resursseja ja heitä tulee kontrolloida. Harvardin koulukunnassa taas ihmiskäsitys on hieman monipuolisempi ja vastavuoroisempi, ja ihmisten ajatellaan hakevan merkitystä työssään. Tällöin tavoiteltu tehokkuus ja suorituskyky saavutetaan silloin, kun työntekijä kokee työnsä ja työympäristönsä aidosti mielekkääksi.
Aiheen tiimoilta käytiin keskustelua muun muassa siitä, millaisia erilaisia haasteita henkilöstöresurssien johtamisessa on pienissä ja isoissa yrityksissä. Isojen yritysten HR:n haasteeksi koettiin esimerkiksi tietynlainen kasvottomuus eli se, että työntekijät ovat vain nimiä erillisen HR -osaston tiedoissa. Tällöin suuressa organisaatiossa voi olla haastavaa esimerkiksi sovitella erilaisia työtehtäviä työntekijöiden omien kiinnostusten mukaisiksi, mikä saattaa vähentää työntekijän viihtymistä työssään. Pienemmässä organisaatiossa taas työtehtävien ja osastojenkin rajat voivat olla matalampia tai niitä ei ole lainkaan, jolloin myös henkilöstö on toisilleen tutumpaa ja työtehtävätkin voivat olla joustavampia. Toisaalta juuri tämä voi olla haaste HR:lle pienessä organisaatiossa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa yritys irtisanoo henkilöstöä, läheisempien työkavereiden kohdalla tilanne voi olla päätöksen tekijälle vaikeampi kuin suuren organisaation HR – osastolla työskentelevälle.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti